10 Tipps für den Führungswechsel

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Die meisten von Ihnen werden die Aussage kennen, dass es insbesondere die ersten 100 Tage als Führungskraft sind, die entscheidend sind für den Erfolg einer neuen Führungskraft.

In der heutigen volatilen Zeit stimmt das mit den 100 Tagen wahrscheinlich nicht mehr so ganz. Aber im Wesentlichen geht es bei dieser Aussage auch darum, dass jemand die ersten 100 Tage als Führungskraft essentielle Themen analysiert, dekodiert und bestimmte Akzente und Leitplanken setzt.

Nachfolgend will ich einmal die aus meiner Erfahrung mit Führungskräften wichtigsten Aspekte auflisten und Ihnen damit eine Art Checkliste Führungskraft mit auf den Weg geben.

Weshalb sind die ersten 100 Tage als Führungskraft ausschlaggebend?

Jede neue Person im Unternehmen, ob Mitarbeiter oder Führungskraft steht unter besonderer Beobachtung durch das gesamte Umfeld. Ganz besonders gilt dies für Führungskräfte, insbesondere wenn sie „von aussen“ kommen. Genau deshalb ist es ratsam für jede Führungskraft vor einem Führungswechsel sich hier im Vorfeld ins Sparring zu geben, um die Ausgangslage einmal zu analysieren und sich entsprechend auf das neue Setting und die Rolle vorzubereiten.

Für eine „frischgebackene“ Führungskraft gilt es in den ersten 100 Tagen, also im ersten Quartal der Zusammenarbeit, vor allem die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und dem Chef zu bekommen, sich einen umfassenden Überblick über den Verantwortungsbereich und seine Aufgaben zu verschaffen, Kompetenz aufzubauen und die ersten Handlungsfelder zu definieren. Es geht nicht darum, von der ersten Stunde an alles anders machen zu müssen. Das wäre auch nicht gut.

Und hier unsere Checklist Führungskraft:

1)    Erwartungsmanagement klären

Mitarbeiter haben Erwartungen. Aber nicht nur diese. Auch Peers, Kollegen haben Erwartungen. Schnittstellenpartner ebenfalls. Und nicht zu vergessen die eigenen Vorgesetzten haben Erwartungen. Genau hier liegt übrigens häufig die Schwachstelle. Denn gerade die ersten 100 Tage als Führungskraft stellen die meisten vor die Herausforderung das Erwartungsmanagement zu klären. Und dabei wird häufig festgestellt, dass die eigenen Vorannahmen über Ziele nicht unbedingt einhergehen mit den Zielvorstellungen der Vorgesetzten. Oder auch, dass die Erwartungen ganz grundsätzlich divergieren. Leider versäumen viele Führungskräfte im Vorfeld eine Konkretisierung bzw. Klärung dieser Situation. Und wundern sich dann danach in den ersten 100 Tagen, welche Überraschungen auf sie warten …

2)    Den Mitarbeitern Orientierung geben

Ein großer Fauxpas ist es, wenn nicht direkt zu Beginn Gespräche mit den Direct Reports geführt werden und zudem ein Teammeeting mit den Direct Reports stattfindet. Je nach Führungsrolle ist es sinnvoll darüberhinaus ein Bereichsmeeting mit allen zu gestalten bzw. als Geschäftsführer ein Setting wie beispielsweise ein Townhall zu organisieren.

Abhängig von der Art und Weise des Meetings ist eine entsprechend gute Vorbereitung der Antrittsrede bzw. der Start-Workshops und der 1:1 ebenfalls wichtig.

Beispielsweise können folgende Fragen hier eine Orientierung geben und sind damit auch ein Aspekt der Checkliste Führungskraft:

– Weshalb habe ich diese Führungsrolle übernommen?
– Was schätze ich an diesem Unternehmen?
– Was ist meine Erwartung an Mitarbeiter?
– Was wünsche ich mir an Unterstützung von Mitarbeitern?
– Was kann man von mir erwarten?

3)    Kontakte aufbauen und Schlüsselbeziehungen entwickeln

Ein großer Stolperstein für die ersten 100 Tage als Führungskraft sind die mangelnden bzw. nicht aufgebauten Schlüsselbeziehungen. Wenn Aufgaben erfolgreich bewältigt werden sollen, sind eine gute Chemie zwischen den Schlüsselpersonen und eine tragfähige konstruktive Arbeitsbeziehung das A und O. Die Beziehungen insgesamt zu Shareholdern, zu den eigenen Vorgesetzten und zu den Mitarbeitern, aber auch natürlich zu den Kollegen und zu Kunden entscheiden in vielen Fällen über das Gelingen eines Führungswechsels.

Weitere Themen, die hier genauer zu betrachten sind: Umgang mit dem Vorgänger, welche Einladungen nehmen Sie an und welche besser nicht, wie knüpfen Sie idealerweise Kontakte im Unternehmen.

4)    Umgang mit enttäuschtem Mitbewerber

Gab es eventuell einen „Mitbewerber“ intern, der nun enttäuscht ist, weil Sie die Rolle bekommen haben und nicht diese Person. Hier gilt es dann ganz besonders behutsam vorzugehen.

Ich erlebe nicht selten, dass dies der neuen Führungskraft unbekannt ist im Vorfeld. Idealerweise wird darauf bereits in den Gesprächen vor dem Arbeitgeberwechsel hingewiesen. Wenn „der Neue“ dies erst feststellt in den ersten 100 Tagen als Führungskraft, dann ist es auch und gerade bei dieser Herausforderung gut einen Sparringspartner an der Seite zu haben.

5)    Konstruktiv die Ausgangssituation analysieren

Eines der größten Fehler von Menschen ist u.a. die Tendenz Hypothesen allzu schnell als Wahrheiten anzusehen und damit auf die weitere Überprüfung zu verzichten. Das sind auch nach der Analyse von Dietrich Dörner die Ergebnisse bzw. die typischen Fehler von Führungskräften (Buch „Die Logik des Mißlingens“).

Insbesondere eine neue Führungskraft muss dazu in der Lage sein, sich in der Fülle an Themen und Problemen zu orientieren. Darüberhinaus gehört es mit zu den elementaren Aufgaben auch in den ersten 100 Tagen als Führungskraft Entscheidungen bereits zu fällen, obwohl man als Führungskraft noch garnicht umfassend informiert ist. Diese Ambiguitätstoleranz braucht es unbedingt in der Führungsrolle. Ansonsten stresst sich jemand immens, wie ich auch immer wieder bei einigen Führungskräften feststellen muss.

Hier einmal eine Auswahl an Themen, die es genauer zu betrachten gilt:
– Die Regeln (implizite und explizite) von Mitarbeitern, ausserdem Vorannahmen und Glaubenssätze
– Die Themen, die die Organisation beschäftigen
– Die Fakten, die das Handeln bestimmen
– Die Ressourcen, auf die Sie bauen können

6)    Ziele und Leitplanken entwerfen

Es gilt eine Zielelandschaft zu entwickeln, die die Mitarbeiter überzeugt. In der Regel starten die meisten Führungskräfte mit gezielten Veränderungen gegen Ende des ersten Quartals, dh. gegen Ende der ersten 100 Tage in der Führungsrolle. Bis dahin haben sie genügend Informationen gesammelt, um sich ein Bild von der Ausgangssituation zu machen.

Hier geht es darum, aus dem Bündel an Themen, die es gibt, die „richtigen“ auszuwählen und daraus bzw damit eine überzeugende Botschaft an die Mitarbeiter zu entwerfen. Wer Engagement will, muss Sinn bieten. Dies gilt insbesondere auch für neue Führungskräfte nach einem Führungswechsel.

Besonders wichtig ist es für die Führungskräfte eine gute Mischung hinzubekommen zwischen der Hoffnung auf Veränderung und dem Wunsch nach Stabilität. Auch dieser Spagat bzw. Themenkomplex ist ein wesentliches Element in meinen Leadership Onboarding Coaching Formaten.

7)    Die ersten 100 Tage als Führungskraft ein positives Veränderungsklima fördern

Wie schaffen Sie es, als neue Führungskraft Lust auf Neues zu entwickeln und damit die Basis auch für ehrgeizige Ziele zu schaffen?

Beispielsweise sind folgende Aspekte in der Führungskommunikation besonders entscheidend:

• Fragend anerkennen durch anerkennendes Fragen
• Positiver Umgang mit Skepsis
• Lust auf Neues

Auch das sind Themen im Executive Coaching und im Leadership Onboarding. Falls Sie hier merken, dass Sie als neue Führungskraft in einer Rolle Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln wollen, buchen Sie gerne ein Erstgespräch auf meiner website und wir besprechen darin Ihre Ausgangslage und wie wir gemeinsam arbeiten können.

8)    Veränderungen wirkungsvoll kommunizieren und umsetzen

Nicht Worte zählen, sondern Taten. Das gilt in besonderem Maße für Führungskräfte.

Hier einmal drei ausgewählte Aspekte zu dieser Thematik:

Veränderungen brauchen Startschüsse.

Sie müssen die Mitarbeiter nicht nur mit guten Argumenten überzeugen, sondern auch emotional ansprechen.

Startschüsse brauchen ein Leitthema

Dieses muss zur Strategie passen: den Nutzen ansprechen, die Zukunftsvision und wie Veränderungen sichtbar werden

Startschüssen müssen sofort konkrete Maßnahmen folgen.

Sonst verpuffen sie wirkungslos. Damit darf nicht zu lange gewartet werden.

9)    Unternehmenskultur dekodieren, Symbole und Rituale nutzen

Es gibt sogenannte harte und weiche Wirklichkeiten. Das Organigramm, die Zahlen, die Strategien gehören zu den harten und diese sind leichter zu verändern als die weichen Wirklichkeiten, nämlich die Unternehmenskultur.

Bereits 1982 haben Peters und Waterman mit ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ ihre Erkenntnisse dazu publiziert. Die Kernbotschaft hier war bereits, dass es der wesentliche Unterschied von erfolgreichen Unternehmen ist, dass die Ziele und Botschaften von den Mitarbeitern mitgetragen werden.

Ein großer Fehler ist beispielsweise, wenn Symbole und Rituale übertragen werden, ohne die Mitarbeiter im Vorfeld darauf einzustimmen.

10) Im Schatten des Vorgängers?

In allen Unternehmen gibt es Führungswechsel. Immer dann, wenn ein Vorgänger einen Bereich über viele Jahre geprägt hat, steht der Nachfolger vor einer schwierigen Aufgabe. Dabei hängt es von vielen Aspekten ab, wie konkret das „Spielfeld“ ausschaut, das der Nachfolger betritt.

Dieses Spielfeld kann sehr kritisch sein, wenn man nicht darauf achtet. Wertschätzung gegenüber der Vergangenheit und gegenüber dem Vorgänger ist eine Voraussetzung, damit auch Sie akzeptiert werden. Es steht keinem zu über den Vorgänger zu urteilen. Auch nicht, wenn vieles vielleicht beim Vorgänger nicht gut gelaufen ist. Wer das nicht beachtet ist, wird die systemische Dynamik zu spüren bekommen bzw. nicht akzeptiert werden.

Dies war für Sie zusammengestellt eine grobe Checkliste Führungskraft. Es gibt darüberhinaus auch noch weitere Themen, die jedoch individuell zu betrachten sind.

Falls Sie nun gemerkt haben, dass dies Themen sind, die Sie bei Ihrem anstehenden Führungswechsel gerne konkret mit einem Sparringspartner vorbereiten wollen und sollten, dann zögern Sie nicht lange, sondern buchen direkt ein Erstgespräch auf meiner website unter strategie session und wir besprechen Ihre Ausgangslage und wie wir zusammen arbeiten.