Beispiel einer Führungskraft in einer neuen Führungsrolle

Heute will ich ein Beispiel eines Kunden beschreiben Und zwar ein Beispiel wie es beim Onboarding nicht laufen soll.

Ein Onboarding beginnt bereits mit den ersten Gesprächen und nicht erst mit dem unterzeichneten Vertrag.

Umso wichtiger ist es im Rekrutierungsprozess darauf zu achten, dass die Führungskraft auch tatsächlich zu dem gewünschten Rollenprofil passt. Nicht nur bezüglich der Kompetenzen, sondern eben auch bzgl. des kulturellen Fits.  

Denn ansonsten gibt es nicht nur Enttäuschungen, sondern nicht selten ist dann die Trennung die einzige Lösung. Nach wie vor ist das ein großes Thema, der kulturelle Fit bzw. wenn der kulturelle Fit nicht gegeben ist, ist das ein enormes Risiko, dass die Integration, das Onboarding der Führungskraft scheitert.

Ein solches Beispiel wurde mir grade von einem Kunden berichtet.

Was war passiert?

Er wechselte vor einigen Monaten zu einem Familienunternehmen und wurde dort Kaufmännischer Leiter.

Er hat mich nun vor kurzem engagiert für ein Leadership Sparring, unabhängig von seinem Arbeitgeber. Warum: weil er unzufrieden ist und weiß, er muss nicht nur einiges lernen und seine Rückschlüsse ziehen, sondern auch weil er einen Plan B braucht.

Für ihn war bei Arbeitsbeginn klar, dass es sich um eine gestalterische Rolle handelt. Nichts anderes wurde ihm in den Vorgesprächen suggeriert.
In unseren gemeinsamen Gesprächen wurde ihm allerdings klar, dass hier einiges an essentieller Klärung in den Vorgesprächen eben nicht stattfand.
Und zwar von beiden Seiten nicht stattfind.

Die Realität heute schaut für ihn so aus, dass er kein Gestalter sein kann, da er sich in der Rolle als Vorstandsassistent und an kurzer Leine des Familienpatriarchen wiederfindet.

Learnings

➡️ Seine Learnings für die nächsten Gespräche mit potentiellen Arbeitgebern und Personalberatern:

📌Die gegenseitigen Erwartungen klären und dies auch und gerade dann einfordern, wenn nicht klar kommuniziert wird. Ja, das mag manchmal auch unbequem sein. Aber klar ist auch, wenn von Unternehmensseite hier nicht konstruktiv kommuniziert wird, kann man seine Rückschlüsse daraus ziehen. Wer hier wegschaut und sich sagt: naja, man kann ja nicht alles vorher klar kommunizieren, der liegt falsch. Insbesondere wenn ich als Aspirant einer neuen Führungsrolle konkrete Fragen zur Ausgestaltung der Rolle stelle und es nur vage Antworten gibt, sollte mir das grundsätzlich zu denken geben.

📌Wer offen und unmissverständlich kommuniziert, hat erst dann die Chance auch verstanden zu werden. Dann stehen keine falschen Erwartungen im Raum, die nicht erfüllt werden können. Interessanterweise gibt es hier in meiner Erfahrung folgende Gründe, warum viele Führungskräfte nicht klar kommunizieren:

Auf Arbeitgeberseite:

– man glaubt mit der vagen Kommunikation könnte man doch alles schön offen lassen und dann mal schauen, wie sich die Dinge entwickeln. Mit anderen Worten: man will sich nicht festlegen
– Oder eben: man scheut sich davor, Klartext zu reden und will nicht, dass der Kandidat durch manch kritische Aspekte abgeschreckt wird.

Auf Kandidatenseite:

– Der Kandidat will nicht zu detailliert nachfragen, weil er die Vorannahme hat, damit vielleicht unangenehm aufzufallen.
– der Kandidat denkt, man muss ja nicht alles vorher geklärt haben, vieles wird sich dann zeigen.
– Der Kandidat weiß nicht, welche Fragen er stellen könnte. Hier bin ich immer besonders verwundert. Viele haben wenig Kompetenz bzw. kein Wissen zu Fragetypen und den Einsatz davon.

📌Wer sich hier zurückhält oder glaubt, dass sich alles schon irgendwie fügen wird, geht ein großes Risiko ein. Und darf sich hinterher nicht wundern. Wer nicht die richtigen Fragen stellt, wird die relevanten Antworten auch nicht erhalten. Und wer sie stellt, weiß anhand der Antworten, ob die vakante Funktion und das Unternehmen passen oder eher nicht passen.

Mein Kunde, der mich für ein Sparring beauftragt hat, hatte in unseren ersten Sessions zunächst einmal einigen Bedarf bzgl. Learnings aus den vergangenen Monaten.
Wir hatten uns daher zunächst angeschaut, was falsch gelaufen ist von seiner Seite und welche Aspekte er zukünftig anders handhaben kann in den Gesprächen mit einem neuen Arbeitgeber. Dabei hat er sich nicht nur selbst besser kennengelernt, sondern auch kommunikative Methoden gelernt, um klar zu kommunizieren und er weiß nun, mit welchen Fragen er weiterkommt. Damit kann er auch aktuell die Rolle, die er noch innehat bei seinem aktuellen Arbeitgeber mit größerer Souveränität ausführen.
Gleichzeitig erarbeiten wir aktuell seinen Plan B.

Wie wichtig die Learnings sind, darf mein Kunde aktuell bei seinen Gesprächen mit potentiellen neuen Arbeitgebern und Personalberatern feststellen.

Es ist spannend für ihn festzustellen, dass sehr häufig eben keine klare Kommunikation stattfindet.
Antworten, die er einfordert, erhält er nicht.
Dabei muss es doch auch im Interesse jedes Unternehmens sein, eine Führungsrolle passend zu besetzen.
Und sollte es nicht auch im Interesse eines jeden professionellen Personalberaters sein, optimal für Klärung im Vorfeld zu sorgen?
Mein Eindruck ist, da wird leider häufig genug der Deal im Vordergrund gesehen und weniger das Wohl des Kandidaten und das Wohl für den Arbeitgeber. Ebenso häufig scheint einfach die Vorannahme vorzuherrschen, dass sich der Kandidat schon „irgendwie“ einfinden wird.

Schade, dass es so häufig an klarer Kommunikation mangelt. Damit ein Leadership Onboarding gelingt, braucht es vorher erstmal Klarheit in der Kommunikation, damit beide Seiten wissen, auf was sie sich einlassen.

Und nun zu Ihnen:

Sie können es besser machen!

Sowohl auf Arbeitgeber Seite, als Führungskraft, wenn Sie in Gespräche gehen, wie Sie den Rekrutierungsprozess aber auch das Onboarding gestalten können.
Und Sie können es besser machen wenn Sie als Führungskraft auf dem Weg zu neuen Ufern sind.
Und falls Sie nun nicht wissen, wie und dies nun mit jemandem erarbeiten wollen, dann buchen Sie am besten direkt eine erste kostenfreie Strategie Session.