Führung braucht Mut!

Prolog

Ich werde in letzter Zeit häufig gefragt, was denn Führung ausmacht und insbesondere was denn Führungskräfte heutzutage als Kompetenzen brauchen.

Die damit einhergehende Frage schwingt mit „Brauchen wir andere Führungskräfte“ oder „braucht es andere Kompetenzen“.

Führungskultur in Deutschland erlebe ich hautnah seit 18 Jahren in den unterschiedlichsten Unternehmen und den verschiedensten Branchen in meiner Rolle als Sparringspartner für Führungskräfte.

Mein Fazit heute:
Führung in Deutschland braucht mehr MUT!
Mehr Entscheidungsfreude.
Mehr Pragmatismus.

Ist die bisherige Führungskultur passé?

Das Thema Führung hat in Deutschland seit Bestehen der Bundesrepublik schon immer eine gewisse Ambivalenz ausgelöst und bis heute scheint es schwierig zu sein dem Thema Leadership vorurteilsfrei zu begegnen. Die Geschichte lebt nach wie vor in der kulturellen DNA in Deutschland fort.

Gerne werden allerdings mittlerweile medial Führungskräfte „verurteilt“, die entweder ihre Mitarbeiter nicht ausreichend mitbestimmen lassen bzw. mit einem klaren Kurs ihr Unternehmen führen. Selbst wenn diese Unternehmen erfolgreich sind und vielen Menschen einen sicheren Arbeitsplatz geben.

Als Beispiel will ich hier den Trigema Chef nennen, der wahrscheinlich als examplarisch für die Führungskultur in einem Familienunternehmen genannt werden kann, auch wenn es hier natürlich auch viele Unterschiede geben mag.

Sein Führungsstil wird durchaus eher als patriarchalisch fürsorglich bezeichnet, wenn man hier eine Kategorie ansetzen will.

Ein Unternehmen, das es trotz hohen Wettbewerbs bisher abgelehnt hat, die Produktion in Billiglohnländer zu verlagern und nach wie vor in Deutschland herstellt.

Ich habe selbst mit Mitarbeitern von Trigema gesprochen und diejenigen, mit denen ich gesprochen hatte, waren voller Loyalität und Stolz auf ihren Arbeitgeber.

Die Führungskultur scheint also eher einigen anderen ein Dorn im Auge zu sein. Aber nicht den Mitarbeitern im Haus.

Ich selbst habe in meinem „vorherigen“ Leben einen CEO als Vorgesetzten erleben dürfen, der mein Rollenvorbild einer Führungskraft stark geprägt hat. Positiv geprägt hat.

Warum? Er war hart, aber herzlich. Also im Grunde genommen das, was die Theorie uns ja immer gelehrt hat. Nehmen wir das Bsp Harvard Modell: Hart in der Sache, weich in der Beziehung. Es gab kaum Fluktuation im Unternehmen.

Es gab immer eine klare Führung und es wurden immer klare Entscheidungen getroffen, auch wenn es nicht unbedingt für jeden passend war. Es gab aber auch immer ein offenes Ohr für die Belange und Bedürfnisse der Mitarbeiter.

Hinzu kam darüberhinaus, dass er wirklich Anteilnahme zeigte, wenn ein Mitarbeiter eine persönliche Krisensituation durchlief. Und zwar nicht oberflächlich, sondern ernsthaft. Er war nahbar wie kaum ein anderer. Für diesen Führungsstil liebten ihn alle.

Mein Eindruck ist heutzutage häufig, dass „hart aber herzlich“ in Deutschland verpönt ist.

Neue Führungskultur?

Insbesondere in den letzten Jahren wurde es modern das Thema Führung noch mehr mit Partizipation zu verbinden. Somit könnte man auch sagen: zu demokratisieren.

Was meine ich damit?

Es entstand viele neue Konzepte und auch das Konzept der selbstorganisierenden Teams. Diese galten in den letzten Jahren zunehmend als das allheilbringende zukunftsorientierte Rezept für Unternehmen.

Allerdings stellt sich die Frage insbesondere seit Beginn Corona:
gilt dies auch für Krisenzeiten?
Das bezweifle ich sehr.

Mein Eindruck ist vielmehr, dass es uns über viele Jahre hinweg sehr gut ging und zwar allen Beschäftigten: sowohl den Mitarbeitern als auch den Führungskräften.

Führungskraft zu sein entsprach ein wenig dem Leben eines Schönwetter Kapitäns:

da kann man das Steuer auch mal abgeben und schauen wie das Team den Kurs findet.

Weitestgehend ohne große Gefahr, da keine stürmische See in Sicht war.

Häufig genug hat das Team den Kurs aber auch nicht gefunden. Denn auch ein Schönwetter Kapitän braucht Führungsqualitäten und kann sich nicht einfach nur „zurücklehnen“.

Sehr häufig habe ich speziell in großen Konzernen feststellen dürfen, wie gerne Entscheidungen einfach nicht getroffen werden und Verantwortung umhergeschoben wird.
Von Führungsqualitäten können wir hier dann wohl auch kaum sprechen. Wie oft haben mir engagierte neue Führungskräfte davon berichtet, dass sich schlichtweg nichts bewegen lässt, auch wenn es notwendig war Entscheidungen zu treffen. Viele von ihnen sagten mir immer wieder, dass es nur eine Frage der Zeit sei, bis ein solcher Tanker mit derartiger Führungskultur gegen die Wand fährt.

Jetzt haben wir seit einiger Zeit die stürmische See. Corona hat über Nacht alles geändert.

Der über Jahre hinweg andauernde Wirtschaftserfolg – wenn wir jetzt mal die Finanzkrise außen vor lassen – hatte zuvor zu einem gewissen Grad an Sattheit geführt,

einer Form von Komfortzone und damit einer Sorglosigkeit.

Genau dieser Habitus wurde mir übrigens auch immer wieder von asiatischen Unternehmensführern zurückgespiegelt, mit denen ich im Gespräch war: Deutschland ist zu satt! Das betrifft heute die gesamte deutsche Kultur. Ein Habitus, als gäbe es nichts zu verlieren. Kein Wissensdurst, keine Neugierde, aber auch kein Stolz auf das Erreichte.

Alles sei selbstverständlich.

Ich teile diese Wahrnehmung.

In solchen vermeintlich sorglosen Zeiten kann ein Kapitän auch ohne ausgeprägte Führungsqualitäten seine Führungsrolle behaupten. Und auch dort, wo es Experimente mit selbstorganisierenden Teams gab, hat das durchaus funktioniert.

Ich habe bis dato zwar sehr wenige gesehen, aber es funktioniert unter bestimmten Rahmenbedingungen.

Menschen brauchen Orientierung

In der Krise, in der wir uns nach wie vor befinden, ist jedoch eines offenbar geworden und zwar sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik:

Menschen brauchen Orientierung und Klarheit in der Führung.

Führungskräfte, Unternehmenslenker oder Politiker, die erstmal Zeit zum Nachdenken brauchen, sich permanent zurückziehen und besprechen müssen, verstärken das Gefühl von Unsicherheit und werden als führungsschwach wahrgenommen.

Ja, natürlich braucht es Mut, in unsicheren Zeiten Entscheidungen zu treffen.

Aber genau deshalb ist jemand zu einer Führungskraft ernannt worden.

Das ist eine der wesentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft und daran muss sich eine Führungskraft auch messen lassen.

Entscheidungen müssen getroffen werden, auch wenn vieles unklar ist und es keine ausreichende Faktenlage gibt. Es braucht ein Ziel, eine Vision und eine Orientierung.

Und vor allem: etwas, was allen Krisen zugrundeliegt: es muss gehandelt werden und zwar heute und nicht morgen.

Deshalb ist in einer Krisenzeit wie heute Führungsstärke wichtig.

Warum ist Führungsstärke so wichtig?

Führungsstärke bedeutet Entscheidungsfreude, entsprechende Umsetzungsorientierung und damit konsequentes Handeln.

Das geht einher mit Souveränität im Auftreten, mit klaren Werten und Überzeugungen und idealerweise einem Walk your talk. Das Handeln einer Führungskraft sollte den Worten folgen.

Mein großes Credo war und ist immer wieder und immer noch, dass es immer darum geht Menschen in die Selbstverantwortung zu bringen.

Das können und müssen Politiker wie auch Führungskräfte in einer Krise besonders im Auge haben.

Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Führungskräfte wie Politiker die Rahmenbedingungen schaffen müssen, damit engagiertes, selbstverantwortliches und effizientes Arbeiten/ Handeln möglich ist.

Dazu braucht es im übrigen auch kein Gesetz, das home Office für Unternehmen verpflichtend macht. Es liegt im Eigeninteresse eines jeden Unternehmens home office da zu ermöglichen, wo die Möglichkeit gegeben ist. Ich habe in meiner Arbeit noch kein Unternehmen angetroffen, das nicht home office da ermöglicht, wo es machbar ist.

Allerdings gibt es natürlich branchenspezifische Jobs, bei welchen nun mal kein home office funktioniert.

Mein heutiger Appell geht an die Führungskräfte:

Haben Sie Mut zu klarer Führung!

Was dies im Einzelnen beinhaltet, will ich hier noch einmal zusammenfassen:

• Geben Sie klare Ziele vor und zeigen Sie eine Vision auf, vermitteln Sie Sinn und damit Hoffnung und Optimismus
• Kommunizieren Sie die Ziele und geben damit Orientierung und Richtung vor
• Treffen Sie Entscheidungen und halten Sie sich daran
• Übernehmen Sie Verantwortung für sich selbst und Ihr Verhalten und seien Sie damit Rollenvorbild.
• Zeigen Sie Verantwortung für Ihre Mitarbeiter
• Zeigen Sie Vertrauen in die Stärken Ihrer Mitarbeiter und delegieren Sie, wo es möglich ist. Kommen Sie nicht in die Versuchung des Mikromanagements
• Fordern Sie Selbstverantwortung ein und fördern Sie diese.