Warum ist ein Führungkräfte Coaching hilfreich und für wen?

Prolog

Ich wurde vor kurzem gefragt, wofür denn ein Führungskräfte Coaching gut sei und ob denn Führungskräfte nicht deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie „schon alles“ wissen.

Interessante Frage und genau deshalb auch wert, einmal unter die Lupe zu nehmen.

Beim Führungskräfte Coaching geht es speziell um die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen und richtet sich an Menschen in Führungsrollen. Business Coaching wiederum kann sich auf alle Hierarchieebenen beziehen.

Es war lange Zeit vorherrschende Praxis, dass derjenige eine Führungsrolle erhielt, der entweder lange genug in der Organisation war oder/und schlichtweg der beste bzw. erfahrenste Experte in seinem Fach. Dass dies per se nicht die optimalsten Voraussetzungen sind, um auch eine Führungsrolle gut auszufüllen, liegt auf der Hand.

Weshalb? Ein Experte ist ein Experte auf seinem Gebiet, unabhängig davon, um welche Fachexpertise es geht: es geht dabei immer um technisch-fachliche Kompetenz. Führung impliziert Kompetenzen, die sich im Wesentlichen auf die Steuerung von Menschen, von Prozessen, von Teams, Abteilungen, Veränderungen, und nicht zuletzt auf die Selbstführung beziehen.

Seit einiger Zeit hat in den meisten Unternehmen die Erkenntnis Einzug gehalten (und wird mit entsprechenden Personalinstrumenten nachgehalten), dass Führungskräfte zudem mit sozialen und emotionalen Kompetenzen ausgestattet sein sollten.

Der Weg zu einer „guten Führungskraft“ geht immer und ausnahmslos über Selbstentwicklung und Selbstführung.

Wozu ist Führungskräfte Coaching gut

Von Viktor Frankl stammt das folgende Zitat:

„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“

Ich zitiere heute Viktor Frankl an dieser Stelle, denn es gibt eine Grundvoraussetzung für eine Führungskraft: die Fähigkeit nicht aus dem Autopiloten heraus zu agieren oder zu reagieren, sondern zwischen Stimulus und Response den Raum der inneren Entscheidungsfreiheit zu haben. So banal es klingen mag, ist es allerdings nicht. Denn dies erfordert Reflektion und Arbeit an sich selbst.

Und das funktioniert nicht nach einem Tag Reflektion, sondern braucht Zeit und Übung, am besten mit einem Sparringspartner und dies über einen definierten begrenzten Zeitraum.

Es spielt dabei keine Rolle, aus welchen Gründen jemand zu einem Coach kommt, de facto bedeutet die Aufgabe für den gewählten Sparringspartner immer: unterstütze den Kunden darin diese innere Freiheit zu gewinnen und damit eine klare Sicht auf sich und die Themen, um die es geht UND damit eine Wahlfreiheit zu erreichen.

Grundsätzlich werden beim Führungskräfte Coaching dieselben Methoden angewandt wie generell im Business Coaching. Den Unterschied macht der Coach selbst anhand seines eigenen beruflichen backgrounds sowie aufgrund seiner Erfahrungen aus Organisationen und aufgrund seiner Erfahrung aus der Arbeit mit der Zielgruppe der Führungskräfte.

Wenn Sie Interesse haben mehr über die Entwicklung zum Coach zu erfahren, dann schauen Sie gerne einmal in meinen Blogartikel zu diesem Thema.

Eine gute Führungskraft braucht als Ausgangslage eine Klarheit darüber, was ihre Antreiber sind, für welche Werte sie steht, wofür sie nicht steht. Das muss die Grundlage ihres Handelns sein.

Vielen Führungskräften sind ihre Antreiber und Werte nicht wirklich bewusst. Erst nachdem wir diese herauskristallisiert haben, fällt es einfach, eine klare Haltung zu beziehen und Haltung ist gerade als Führungskraft ein zentrales Thema.

Darüberhinaus zählen weitere Aspekte zu den „Basics“ im Führungskräfte Coaching wie: Definieren der eigenen Stärken und der typischen Challenges, Potentiale bzw. Talente, Ziele, ja und auch Träume und Vision.

Essentiell ebenfalls ist die Rollenklärung und damit nicht nur das Erwartungsmanagement aller Schnittstellen, sondern auch die der eigenen Erwartung.

Ein weiteres wesentliches Merkmal als Grundlagenarbeit ist die Leitbildentwicklung. Diese Arbeit ist per se inspirierend und gibt Leitplanken für die weitere Führungsarbeit aber auch Impulse.

Wer für sich die Basisarbeit gemacht hat, merkt bereits sehr schnell, dass mehr Leichtigkeit in das Verständnis der eigenen Führungsarbeit kommt. Dies ist ein essentieller Baustein im Coaching mit Führungskräften und für alle weiteren Elemente der Führungsarbeit extrem hilfreich.

Neu in der Führungsrolle oder vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Umfeld oder vielleicht auch aus Ihrer eigenen Vita: ein Kollege von Ihnen wird plötzlich zu Ihrem Vorgesetzten. Für alle Beteiligten keine einfache Situation. Denn die Kollegen werden in der Regel erwarten, dass die neue Führungskraft sich genauso verhält wie zuvor auch. Und die neue Führungskraft wird sehr häufig einen inneren kleinen Kampf durchstehen müssen, denn die Rolle der Führungskraft impliziert eben auch mehr als „nur“ Kollege sein. (PS: ich lehne die Gendersprache grundsätzlich ab und setze voraus, dass Sie als Leser wissen, dass es mehr als ein Geschlecht gibt).

Und auch die neue Führungskraft, die „von aussen“ neu ins Unternehmen kommt, wird einige Herausforderungen vor sich haben – die häufig auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Die berühmt berüchtigten ersten 100 Tage können dabei richtungsweisend sein und daher ist es umso wichtiger, hier zu verstehen, welche Aspekte im Onboarding als Führungskraft zu beachten sind. 

Kompetenzen entwickeln für die Führungsrolle

Eine Führungskraft braucht analytische, soziale, emotionale Kompetenzen. Die analytischen Kompetenzen werden in der Regel vorausgesetzt. Soziale und emotionale Kompetenzen bringen Menschen in unterschiedlicher Dosierung mit.

Die soziale Kompetenz bezieht sich dabei im wesentlichen auf die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen bzw. Beziehungen mit Gruppen.

Hier betrachten wir in der Regel, wie finden Interaktionen statt, formell und informell, im 1:1 Setting sowie in der Kommunikation mit Teams. Wie gebe ich Feedback, wie kann ich sicherstellen, dass meine Meetings effizient sind. Und wie gehe ich dabei mit Störungen oder auch Widerstand um. Schaffe ich es gut, Menschen mitzunehmen, abzuholen, oder auch auf eine gemeinsame Zielgerade zu bringen? Bin ich in der Lage, auch die Perspektive zu wechseln und Menschen grundsätzlich das Gefühl von Empathie und Verständnis zu geben.

Die emotionale Kompetenz bezieht sich auf die Eigenschaft, sich durch emotionale und zwischenmenschliche Fragen und Krisen anregen zu lassen und nicht von ihnen ausgelaugt und entkräftet zu werden.

Es geht um die Fähigkeit, große Verantwortung tragen zu können ohne von dieser Verantwortung gelähmt zu werden und die Fähigkeit Einfluss auszuüben und schwierige Entscheidungen treffen zu können, ohne ein Gefühl der Schuld oder Scham zu haben.

Wir sprechen in diesem Kontext der emotionalen Kompetenz von Themen wie beispielsweise:

• wie treffe ich Entscheidungen (auch wenn sie unbequem sind)
• wie gehe ich mit kritischen Themen grundsätzlich um und
• kann ich mich achtsam abgrenzen und gut dabei für mich sorgen
• was glaube ich liegt in meinem Einflussbereich und was nicht und wie kann ich meinen Einflussbereich vergrössern
• bin ich effizient in meiner Selbstorganisation, dh. sowohl in meinem Zeitmanagement, in der Priorisierung von Themen aber auch wie gehe ich mit mir selbst um, wie steuere ich mich grundsätzlich

Die wenigsten Führungskräfte sind aus meiner Erfahrung „gemacht“ und „fertig“ vom Himmel gefallen. Gerade die emotionale Kompetenz geht mit dem Aufbau von Resilienz einher und ist elementar für jede Führungskraft.

Fazit

In einem Führungskräfte Coaching hat die Führungskraft einen Sparringspartner, um aktuelle Themen zu reflektieren, sich vorzubereiten oder nachzubereiten und um Führungskompetenzen zu entwickeln bzw. zu optimieren.

Viele Führungskräfte haben mir bereits zurück gespiegelt: „Es wäre gut gewesen, über all diese Themen schon früher zu reflektieren. Dann hätte ich mir vieles erspart.“

Es geht nicht darum, auch Fehler zu machen. Fehler sind menschlich und gehören in jeder Rolle dazu. Eine Führungskraft hat jedoch ein „Mehr“ an Verantwortung und nicht nur für sich selbst. Verantwortung für Mitarbeiter sowie strategische unternehmerische Verantwortung.

Wer sich der Verantwortung stellen mag, tut gut daran, sich einen Sparringspartner zur Seite zu stellen.

Mit meinem Schlusswort möchte ich nochmal an Viktor Frankl anschließen: wenn Sie den Eindruck haben, es wäre gut, diesen „inneren Raum der Freiheit“ zu vergrössern, dann stellt sich nur die Frage „worauf warten Sie“?

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