Nähe und Distanz in der Führungsrolle

Nähe und Distanz in der Führungsrolle

Inhalt
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    Wir sind doch hier wie eine große Familie!“
    Haben Sie schon einmal diese Aussage von Führungskräften gehört?

    Prolog

    Es geht darum, sich als Führungskraft und auch als Mitarbeiter bewusst zu machen, welche Implikationen Nähe und Distanz in dieser Rolle haben können. Mir ist es heute wichtig Awareness zu schaffen für dieses Thema. Und ich werde das anhand von drei Beispielen tun.

    Vor kurzem sagte mir jemand, es sei doch gut, wenn ein Unternehmen die Seele einer Familie hat. Das sehe ich kritisch. Es geht hier nicht darum, was ist richtig und was ist falsch. Es geht darum, dass Sie sich Ihr eigenes Bild davon machen und ein Bewusstsein dazu bekommen, was die Implikationen sein können.

    Es gibt positive Aspekte in einer Familie wie auch negative. Ein Unternehmen hat auch eine Seele, egal wie. Es hat eine Unternehmenskultur. In einer Familie können wir es uns nicht aussuchen mit wem wir es zu tun haben. Wir können uns aber ein Unternehmen auswählen, das zu unserer Vorstellung von Arbeiten passt. Deshalb ist es ja auch so wichtig vor einer neuen Funktionsübernahme ausreichend das Unternehmen und die relevanten Personen kennenzulernen.

    Eine Führungskraft steht immer im Spannungsfeld zwischen vielen Erwartungen. Genau deshalb ist es so wichtig, dieses Spannungsfeld und die Führungsrolle wie auch die eigenen Vorstellungen und Erwartungen einmal ganz klar herauszukristallisieren. Erst dann läuft eine Führungskraft nicht Gefahr ambivalent bzw. inkongruent zu kommunizieren.

    In diesem Blogartikel geht es mir darum Awareness zu schaffen für das Thema Distanz und Nähe in der Rolle als Führungskraft und beschreibe dies an drei Beispielen.

    Das sind Beispiele die exemplarisch für viele andere Situationen stehen, wie ich das Thema immer wieder in der Zusammenarbeit mit Unternehmen bzw. Führungskräften erlebe.

    • Vom Kollegen zur Führungskraft und
    • Wenn eine Führungskraft beliebt sein will.
    • Wenn eine Führungskraft die vermeintliche Nähe dazu nutzt um Mitarbeiter zu manipulieren und auszunutzen

    1)   Vom Kollegen zur Führungskraft

    Wer die letzten Jahre als Kollege bzw. Kollegin im Team tätig war und nun die Führungsrolle für eben genau dieses Team übernimmt, hat es klassischerweise mit folgenden Fragestellungen und Gedanken zu tun:

    • Wie soll und kann ich nun diese neue Rolle ausfüllen

    • Was gibt es konkret zu ändern

    • Manchmal ist die Sorge damit verbunden, jetzt nicht mehr zum Team dazu zu gehören bzw. eben ein Stück weit außen vor zu sein

    • Es gibt auch die Vorannahme: ich mach jetzt genauso weiter wie vorher. Es sind doch alles meine Kollegen, die ich schon so lange kenne. Warum soll ich da etwas ändern?

    Insgeheim spüren die meisten Führungskräfte, die diese Veränderung vom Teammitglied zur Führungskraft macht, dass es hier Bedarf an Klärung gibt. Es ist sehr wichtig, dass dies auch von Beginn an geschieht und nicht einfach nur die Dinge laufen zu lassen.

    Viele meiner Kunden berichten beispielsweise über folgendes Dilemma:

    Die neue Führungskraft, die zuvor noch Teammitglied war, findet es nun schwierig gegenüber ihren Mitarbeitern klare Ansagen zu machen. Das kann aber in der Rolle als Führungskraft ab und zu notwendig sein und gehört zur Aufgabe der Führungskraft.

    Die neue Führungskraft will nach wie vor die freundschaftlichen Beziehungen die vorher gewachsen sind aufrechterhalten. Das ist natürlich möglich. ABER: die Führungskraft muss lernen und dazu in der Lage sein, jeweils zu wissen, in welcher Rolle sie grade unterwegs ist.

    Wenn ich freundschaftlich mit einem Mitarbeiter zum Tennisspielen gehe oder mich auf einen Drink treffe, dann muss ich klarmachen, ich bin hier in einer anderen Rolle unterwegs. Sonst führt das zu unguten Mixturen, die weder gut für die Führungskraft noch gut für die Mitarbeiter sind.

    Es spricht nichts dagegen, gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeit zu unternehmen. Eine gute freundschaftliche Beziehung zu haben ist das, was Menschen lieben. Und als Führungskraft muss man auch nahbar sein können.

    Die Frage ist nur: wieviel davon ist gut und wieviel ist zuviel?

    Als Führungskraft haben Sie einen Balanceakt, wenn Sie gleichzeitig der beste Freund Ihrer Mitarbeiter sein wollen. Die Mixtur bzw. die Dosierung kann nur jede Führungskraft für sich selbst entscheiden.

    Wichtig ist jedoch, sich dieses Thema bewusst zu machen und für sich zu klären.

    2)   Wenn eine Führungskraft beliebt sein will

    Als Führungskraft kann es nicht Ihr Ziel sein „beliebt“ zu sein bzw. gemocht zu werden.

    Wenn Sie diesen Anspruch haben wird es für Sie wichtig sein, zunächst einmal Ihr Führungsverständnis zu klären.

    Wer beliebt sein will, macht sich beeinflussbar und kann leicht manipuliert werden.

    Als Führungskraft brauchen Sie ein gewisses Standing damit genau das nicht passiert.

    Auch das Thema begegnet mir immer wieder in meiner Arbeit mit Führungskräften.

    Es ist häufig der Typ Mensch, der sehr freundlich ist, sehr beziehungsorientiert und gerne harmonische Beziehungen pflegt.

    In einer Führungsrolle gibt es allerdings nicht nur harmonische Themen zu lösen. Sehr viel mehr ist es so, dass Führungskräfte auch Entscheidungen treffen müssen, die nicht immer jedem gefallen. Fatal ist es dann beispielsweise, wenn eine solche Führungskraft Entscheidungen des Top Managements zu kommunizieren und durchzuführen hat, und gleichzeitig sagt, dass sie nicht dahintersteht, wenn sie davon ausgeht, dass die Entscheidungen nicht gut bei den Mitarbeitern ankommen.

    Das ist ein No Go. Das zeigt sich insbesondere dann wenn Führungskräfte beliebt sein wollen. Eine Führungskraft braucht Rückgrat und Standing.

    Natürlich muss sich eine Führungskraft auch immer fragen, wie weit sie bereit ist Entscheidungen des Unternehmens mitzutragen. Aber das ist nochmal eine andere Fragestellung.

    3)   Wenn die Nähe zur Manipulation genutzt wird

    Manchmal ist die Nähe die eine Führungskraft kommuniziert bzw. einfordert, mehr Schein als Sein.

    Ab und an bekomme ich auch solche Situationen geschildert. Wenn ein Unternehmen bzw. eine Führungskraft die Kultur  als „familiär“ beschreibt und wie toll doch alles ist und wie lieb sie sich haben und dass sie gerne miteinander arbeiten und feiern usw … Dann besser mal genauer hinschauen.

    Das sind dann Führungskräfte, die gerne das Mittel der vermeintlichen Nähe, des so wunderbaren Teams dafür nutzen, bzw genauer gesagt mißbrauchen, um damit mehr von den Mitarbeitern fordern zu können. So wird es nämlich ganz einfach, dass alle an einem Strang ziehen bzw. ziehen müssen.

    Hier darf man dann nicht einfach mal ausscheren und sein eigenes Ding machen oder gar Grenzen setzen. Das ist schlichtweg ein Tabu. Es ist auch ein Tabu, dass zuviel gefordert wird. Abendschichten sind normal und manchmal werden es auch Nachtschichten. Urlaub und Wochenende sehen dann auch entsprechend aus. Es existiert quasi fortwährend latent die Gefahr und die implizite Forderung und Erlaubnis, dass jederzeit jeder sich einsetzen muss. Ganz einfach.

    Und es ist so unfassbar einfach, Menschen damit zu manipulieren. Unter dem Deckmäntelchen: wir sind ein tolles Team, bei uns ist alles super. Dieses Mantra wird gerne und häufig genutzt.
    Es handelt sich dabei um bestimmte Typen von Führungskräften, in der Regel mit stärkeren narzisstischen Elementen. Es handelt sich aber auch um bestimmte Typen von Mitarbeitern, die dieses Spiel mitspielen, die das mit sich machen lassen. Es sind Menschen, die gerne alles geben, die gerne Einsatz bringen wollen, die mehr noch als andere einen Sinn suchen in ihrer Tätigkeit und in ihrem beruflichen Umfeld. Und hier schließt sich der Kreis. Denn wer in seinem beruflichen Umfeld das sucht, läuft große Gefahr, ausgenutzt zu werden. Hier habe ich schon einige Fälle von burnout gesehen.

    Mit diesen drei Beispielen will ich ein wenig die Awareness dafür schaffen, dass nicht alles Gold ist was glänzt – das gilt hier in diesem Fall für die Mitarbeiter.

    Und was die Führungsrolle betrifft, da geht es darum eine gesunde Balance zu finden zwischen Nähe und Distanz.

     

    Denken Sie darüber nach:

    🔸wie Sie Vertrauen aufbauen und bewahren

    🔸wie Sie sich als verlässlicher und berechenbarer Vorgesetzter zeigen

    🔸wie Sie Verantwortung übernehmen und damit Vorbild sind

    🔸wie Sie Fürsorge zeigen für die Menschen, die mit Ihnen arbeiten.

    Und falls Sie den Eindruck haben, bei dem Thema Unterstützung zu brauchen, schreiben Sie mir gerne eine direkte Email an cb@christianebarho.com oder buchen direkt einen free call, in dem wir besprechen, wie wir zusammen arbeiten.

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