Vom Kollegen zur Führungskraft

Manche stolpern in eine Führungsrolle so elegant wie ein Kellner mit vollem Tablett auf rutschigem Parkett. Andere wiederum landen ganz galant und gezielt.

Egal ob frisch nominiert und befördert, ob „versehentlich“ hineingeraten oder geplant und auch vorbereitet.

Das Thema Leadership Onboarding bleibt ein Dauerbrenner.

Ich beschäftige mich mit dem Thema seit mehr als zwei Jahrzehnten. Ausreichend Zeit, um viele Erfolgsgeschichten zu begleiten, aber auch um kleine Tragödien zu sehen und auch jede Menge „Das hätte man besser vorbereiten können“ Zitate zu sammeln …

Klar ist immer wieder: im Idealfall gäbe es „so etwas“ wie eine Vorbereitung im Vorfeld. Macht ja nichts, denn wenn man direkt zu Beginn ein professionelles Coaching und Sparring zur Seite stellt wie mit meinem Leadership Onboarding Format, dann ist dies ebenfalls hilfreich.

Allerdings könnte man als Unternehmen bereits vorher ansetzen, nämlich um den nominierten Kandidaten die Möglichkeit zu geben, für sich selbst festzustellen, ob denn die Führungslaufbahn tatsächlich für sie passend ist. Mehr dazu in diesem Beitrag.

Ist die Führungsrolle richtig für mich?

In den letzten 15 Jahren habe ich zahlreiche High Potential Development Workshops bzw. Kolloquien durchgeführt. Sowohl in Deutschland als auch international, vor allem in China. Aber auch während des Beginns der sogenannten Pandemie virtuell. Ja, manche werden jetzt verwundert sein. Das hatte tatsächlich auch wunderbar geklappt. Wobei ich bei diesem Format unbedingt empfehlen würde, dieses in Präsenz durchzuführen.

Das High Potential Development Programm ist kein NachwuchsführungskräfteProgramm. Wird häufig verwechselt.

Es ist ein wunderbares Format, mit einer Dauer von mindestens zwei Tagen bis maximal fünf Tagen.

Intensive Programme, in denen es ausschließlich darum geht:
Self Discovery und Abgleich Selbst-/Fremdbild-Abgleich (durch die Peers und durch die Moderatorin) und dies nicht irgendwie, sondern sehr strukturiert, es wird mit verschiedenen Methoden gearbeitet als auch mit Case Studies und auch anhand der Führungsprinzipien der Company.

Aus meiner Sicht der beste Weg für eine Organisation, um festzustellen:

• Wer eignet sich für die Führungsrolle und wer nicht?
• Welche anderen Rollen sind eventuell passender?
• Welche Stärken bring ich mit und welche Talente, aber auch wo sind meine Entwicklungsfelder
• Was macht mich wirklich glücklich … ?

Ein tolles Geschenk von Unternehmensseite für die dafür nominierten Teilnehmer.

Diejenigen, die von den jeweiligen Vorgesetzten dafür nominiert wurden, sah man in einer Führungslaufbahn. Genau deshalb wurden sie nominiert.

Dieses Programm dient dazu, Klarheit zu schaffen, ob der jeweilige Kandidat für eine Führungsrolle geeignet ist oder nicht. Und welche anderen Rollen passen vielleicht besser?

Ich kann jedem Unternehmen nur raten, ein solches Programm durchzuführen.
Ich habe selten ein Programm erlebt, in dem so viel Entdeckungsreise für die einzelnen Teilnehmer geschaffen wurde.

Und der Mehrwert für das Unternehmen selbst ist enorm.

Was ist der Vorteil eines High Potential Development Programms:

📌die potentiellen Nachwuchsführungskräfte erkennen für sich selbst und anhand des Feedbacks, ob sie für die Führungsrolle geeignet sind oder nicht und wo ihre Baustellen liegen.

Im Gegensatz zu einer klassischen Potentialanalyse, die in Unternehmen für solch nominierte Kandidaten häufig gemacht wird, ist es hier ein Gruppen-Setting.

Und genau das macht den Unterschied. Denn hier sind alle Kandidaten im persönlichen Erleben. Es ist nicht ein Berater bzw. Psychologe, der hier eine Standortbestimmung vornimmt.

Der wesentliche Unterschied ist:  Es ist eben kein klassisches Assessment. Die Bewertung und Beurteilung durch Externe fällt hier komplett weg.

Die Moderation, in diesem Fall ich, ist hier die Prozessbegleiterin und als Coach an der Seite. Sie ist auch Feedbackgeberin. Aber die wichtigsten Feedbackgeber, diejenigen, die immer zuerst darum gebeten werden, sind die Teilnehmer.

Es findet permanent Selbst- und Fremdreflektion statt, und es macht einen Riesenunterschied, ob das Feedback kontinuierlich in einem fortlaufenden Prozess gegeben wird (und dadurch die eigene Awareness wächst) und in bezug auf die verschiedenen Führungsprinzipien vorgenommen wird.

Es ist für die Teilnehmer absolut nachvollziehbar, was hier passiert. Was leider in puncto Potentialanalysen zum Feststellen der Stärken und Entwicklungsfelder nicht immer gegeben ist und daher auch keine wirklich nachhaltige Wirkung für die Kandidaten vorhanden ist. Ich will damit nicht sagen, dass Potentialanalysen schlecht sind. Aber ich habe zu häufig gesehen, dass sie nicht zielführend sind. Daher muss man sich gut überlegen, welche Art Instrument wann und wo sinnvoll eingesetzt wird, um eine Standortbestimmung und Potentialanalyse vorzunehmen.

📌Als Organisation ist ein solches mehrtägiges Programm natürlich ein Investment. Aber in Anbetracht dessen, was eine falsche Besetzung einer Führungsrolle das Unternehmen kostet, ist es Peanuts!

📌Es wird nur von wenigen Unternehmen durchgeführt, allerdings dort mit großem Erfolg. Die potentiellen Führungskräfte, auch wenn sie feststellen, sie sind nicht geeignet, sind dankbar für diese intensive Erfahrung.

Alle profitieren davon:
das Unternehmen,

diejenigen, die wissen, das ist nicht das Richtige für mich.
Und die anderen, die in der Führungsrolle starten aber genau wissen, wo ihre Entwicklungsfelder sind.

Kommen wir nun zu den Unternehmen, die eine solche Standortbestimmung nicht im Vorfeld durchführen.

Falls die neuen Führungskräfte ein Leadership Onboarding erhalten, wunderbar.

Hier einmal ein 9 klassische Barrieren beim Rollenwechsel eines Kollegen zur neuen Führungskraft:

1) „Ich mach alles selbst“ Falle
Viele stellen fest, es ist so schwer, nicht alles selbst zu machen. Vertrauen zu geben. Aufgaben abzugeben.

2) Kollegen Dilemma
Natürlich ist man auch noch Kollege. Aber die Rolle hat sich nun mal geändert: Führung heißt in vielen Momenten auch Klartext sprechen. Oder auch Entscheidungen zu treffen, die nicht unbedingt jedem gefallen.

3) Perfektionismus
Alles perfekt machen wollen und dann jeden Tag festzustellen, plötzlich ist der Tag vorbei. Da gilt: Done ist better than perfect!

4) Angst vor Feedback
Feedback geben ist für viele eine große Hürde. Gerade deshalb, wenn sie vorher Teammitglied waren. Idealerweise lernt die neue Führungskraft direkt im Leadership Onboarding von Beginn an, wie „ordentliches“ Feedback gegeben wird.

5) Meeting Marathon
Zu Beginn gibt es mehr als notwendig. Für die ersten Wochen mag das richtig und wichtig sein. Dann gilt es peau a peau darauf zu achten: welche Meetings sind wirklich relevant für mich. Und alles, was nicht relevant ist zu streichen bzw. nicht anzunehmen.

6) Prioritäten
Zu lernen, dass man selbst bestimmt, was wichtig ist. Den Unterschied zwischen Dringend und Wichtig lernen. Und konsequent Prioritäten zu setzen und klare Grenzen.

7) „Ja, klar“Syndrom
Zu allem „ja“ zu sagen, ist eine häufige Tendenz. Sobald die ersten Wochen um sind, gibt es einen ersten Überblick und sobald es den gibt, gilt es auch zu lernen „nein“ zu sagen. Sonst bricht der Kalender unter dem Gewicht zusammen.

8) Gekränkter Stolz
Meistens ist es denjenigen, die vom Kollegen zur Führungskraft werden, bewusst, falls es noch andere Mitstreiter gab für die Führungsrolle. Schwierig wird es, wenn es ihnen nicht bewusst war. So oder so, in beiden Fällen gilt: möglichst bald mit allen Mitarbeitern in ein 1:1 gehen, um Erwartungen zu klären.

9) Ungeschriebene Regeln
Die Spielregeln, über die keiner spricht, bis man in die Fettnäpfchen tritt. Immer wieder spannend zu erleben. Hier ist es natürlich sinnvoll, wenn man im Vorfeld bzw parallel im Onboarding mit dem Sparringspartner zusammenarbeitet, um hier auf typische Fallstricke aufmerksam gemacht zu werden und entsprechend Situationen gemeinsam zu reflektieren.

Das sind alles Themen, die kann man lernen. Am besten sehr schnell.
Und dies ist ideal mit einem Coach als Sparringspartner für die ersten Monate.

Leadership nicht dem Zufall überlassen

Und wie ist es bei Ihnen im Unternehmen?

Werden Führungskräfte einfach in die neue Führungsrolle berufen und dann ihrem eigenen Schicksal überlassen?

Oder investieren Sie bewusst in die entscheidenden ersten Monate, indem Sie ihnen einen erfahrenen Coach und Sparringspartner an die Seite stellen?

Bieten Sie Ihren Kandidaten im Vorfeld die Chance zu einer ehrlichen Standortbestimmung, vielleicht in einem Rahmen wie dem von mir beschriebenen High Potential Development Colloquium?

Falls ich Ihre Neugier wecken konnte, umso besser.

Dann lassen Sie uns ins Gespräch kommen, wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie ein Leadership Onboarding und wie gezielte Potenzialentwicklung und eine Standortbestimmung DEN entscheidenden Unterschied machen.

Schreiben Sie mir am besten eine email an cb@christianebarho.com oder vereinbaren direkt ein erstes Gespräch https://christianebarho.com/strategie-session/.