Unter Rolle wird in der Regel die Gesamtheit der Erwartungen verstanden, die an eine Person in einer bestimmten Funktion bzw. Rolle von anderen gerichtet werden. Es ist ein Konglomerat „schematisierter Handlungsanweisungen“ (Neuberger, 2002, S. 314).
Eine Führungsrolle zu übernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese Führungsrolle über längere Zeit so auszufüllen, dass sie zum einen für das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen für sich selbst stimmig ist und zur persönlichen Zufriedenheit führt, ist eine echte Herausforderung.
Abhängig von den Rollenteilnehmern bzw. Schnittstellen, Stakeholdern werden an die jeweilige Rolle Erwartungen gestellt. Sehr häufig sind diese diffus, nicht klar oder auch divergierend. Beispielweise ist es häufig so, dass die eigenen Mitarbeiter andere Erwartungen an die Führungskraft haben als das Top Management.
Eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft ist es daher direkt zu Beginn damit zu starten, die eigene Rolle für sich zu klären. Was häufig zu kurz kommt in der Betrachtung ist der Blick darauf, was die Führungskraft selbst an Erwartungen an die eigene Rolle mitbringt.
Wie die Führungsrolle ausgefüllt wird, hängt deshalb in großem Maße davon ab, was jeder Einzelne als Träger seiner Rolle an Kompetenzen, Persönlichkeit, Werten, Bedürfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt. Und die einzelnen Rollen-Mitspieler bzw. Stakeholder – das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld – wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.
Bisher bedeutete dies: Jede Führungskraft muss ihre Rolle individuell definieren – auf dem Hintergrund der widersprüchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.
Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit: Sie entsteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums – inmitten der vielfältigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die Führungskraft kann einen Korridor des Handelns abschätzen und die Rolle entsprechend prägnanter und persönlicher ausfüllen.
Die Rollenklärung wird am besten anhand einer klaren Stakeholder Analyse vorgenommen und entsprechenden Klärungsfragen. Dies ist ein klassischer Baustein meines Leadership Onboarding Formats.