Warum scheitern Veränderungsprozesse in Unternehmen?

Warum scheitern so viele Veränderungsprozesse und was braucht es denn, damit Change Prozesse gelingen? Hier einmal mein aktuelles Plädoyer für einen anderen Umgang mit Change Projekten.

In meiner Rolle als Sparringspartner für Führungskräfte habe ich viele Changes in Unternehmen gesehen. Und manche Changes habe ich auch in der Rolle als Beraterin und Sparringspartner begleitet. In meinen vorherigen Jahren auch als Trainerin, aber das überlasse ich mittlerweile anderen.

Ich habe viele Verhaltensweisen erlebt während der verschiedenen Changephasen. Verhaltensweisen, die sehr klassisch sind. Widerstand in den unterschiedlichsten Formen. Wer als Berater in Unternehmen unterwegs ist oder eben auch als Executive Coach, bekommt die Kultur im Haus hautnah mit.
Und  Menschen sind nun mal nicht unbedingt begeistert von Veränderungen, die man von ihnen erwartet.

Was sind die Gründe, wenn Mitarbeiter resistent sind bzw wenn Veränderungsprozesse scheitern

Hier einmal die Gründe, die ich häufig sehe:

• 📌Hau-Ruck Verfahren.
  Von jetzt auf gleich gibt es eine Kursänderung, die niemand nachvollziehen kann. Menschen müssen allerdings mit ins Boot geholt werden. Es braucht dafür transparente Kommunikation und “creating urgency”
• 📌“Die nächste Welle werden wir auch überleben.” Viele Mitarbeiter sind müde, wenn sie mitbekommen, dass es wieder neue Veränderungen geben soll. Das liegt häufig auch daran, dass es viele Veränderungen gab, die im Papierkorb gelandet sind. Die nicht fortgeführt wurden, sondern es einfach viel Rauch um nichts gab.
• 📌Wenn das Führungsteam in sich uneins ist, dann werden leicht unterschiedliche Informationen ins Unternehmen transportiert. Damit brodelt die Gerüchteküche und Orientierungslosigkeit breitet sich aus.
• 📌Obwohl es in vielen Unternehmen zum Standardrepertoire gehört, Change Management Seminare zu besuchen, fehlt doch sehr häufig das Wissen darüber, wie man Menschen frühzeitig mit ins Boot holt. Bzw. nicht nur das Wissen, sondern auch der Wille und damit auch die Motivation die entsprechende Zeit dafür zu investieren.
• 📌Veränderungen führen nicht per se zu Widerstand, aber eben bei sehr vielen. Und bei sehr vielen auch aus sehr nachvollziehbaren Gründen. Wenn Führungskräfte abfällig über Menschen sprechen, die “nicht gleich mitziehen” oder “veränderungsunwillig” seien, dann zeugt das eher von Arroganz und einem Unverständnis dafür, was es braucht, um Veränderungen zu initiieren.
• 📌Und der immer wiederkehrende Klassiker: Veränderungen, die vom Management initiiert und von den Mitarbeitern erwartet werden. Nur leider wird die Veränderung nicht im Management vorgelebt.

Was braucht es damit Veränderungsprozesse gelingen?

Wie Sie wahrscheinlich wissen: wenn Sie als Top Führungskraft Veränderungen im Unternehmen sehen möchten, dann steht und fällt der Erfolg der gewünschten Veränderung mit Ihrem Verhalten.
Ich weiß aus Erfahrung, vielen Top Managern gefällt das nicht.
Häufig scheint die Hoffnung zu existieren: Hauptsache höchstmögliche Umsetzungsfähigkeit bei den Mitarbeitern, wohingegen man das im eigenen Zirkel nicht voraussetzt.
So kann es nur leider nicht funktionieren.

Das Gute an Krisen ist: Jeder kann den Ernst der Lage erkennen.
Wobei, pardon, ich muss mich korrigieren. Fast jeder. Wenn ich dran denke, was ich heute bereits an Aussagen aus Berlin gehört und gelesen habe, aber auch so mancher Kommentator auf den sozialen Medien, dann ist offensichtlich: die Krise ist zwar da, aber man darf sie nicht benennen. Realitätsverweigung ist das New Normal. Willkommen in Deutschland 2024. Orwell in Reinkultur.

Also, wir gehen jetzt einfach mal davon aus, Sie machen es als Unternehmer und als Führungskraft besser. Sie schauen der Realität ins Auge, beschönigen nichts, sondern reden Klartext. Und handeln auch danach.

Sie wollen eine Veränderung in Gang setzen.

Das geht nur wenn man die aktuelle Lage des Unternehmens und die Rahmenbedingungen klar benennt.

Wie bereits zuvor genannt: „creating urgency“ heißt hier das Rezept. Das ist nicht neu, aber bewährt. Und wurde vor fast dreissig Jahren von Dr John Kotter erstmals so klar als essenzieller Schritt benannt. Wenn dieser nicht ordentlich gemacht wird, dann hat man den Change schon verloren, bevor man damit begonnen hat.

Gerade in der Krise, wie eben auch aktuell, wird vielen Führungskräften bewusst, sie haben nur einen Schuss frei. Dann ist kein Aufschieben möglich, sondern direktes Handeln. Und das heißt:

• Klares Herauskristallisieren: was sind unsere Themen, und vor allem was sind die brennenden Themen.
  Woran machen wir die Probleme fest,
• Und woran machen wir messbar, dass der Change Prozess gelingt, d.h. worin liegt der Nutzen für das Unternehmen, für die Mitarbeiter, für die Kunden.

Das muss der grobe Fahrplan sein, der dann noch runtergebrochen wird. Wichtig ist: nicht zuviel Reden. Ordentlich analysieren und dann ins Handeln kommen.
In der Krise gibt es keine Zeit zu verlieren.

Ich begleite grade einen Kunden bei einem Mittelstandsunternehmen und wir haben einiges besprochen, was er umsetzen kann. Und zwar sofort. Dumm nur, dass seine Management Kollegen zu langsam sind. Da man zu langsam ist, hat man nun leider den ersten Zug schon verpasst und einen wichtigen Kunden verloren, den man hätte behalten können.
Auch hier muss man ansetzen in der Krise.

Entscheidungen müssen schnell gefällt werden.

Da müssen alle an einem Strang ziehen, sonst verpufft die Energie.
Bürokratische Barrieren darf es nicht geben und vor allem Entscheidungen dürfen nicht aufgeschoben werden.

Wenn ein Change Prozess gut aufgesetzt ist und gut durchgeführt wird, dann kann man auch nach 1,5 bis 2 Jahren die Erfolge sehen. Kulturwechsel können dauern. Die Frage ist auch hier, wie ordentlich hat man hier den gesamten Prozess durchgeführt.

Lernen von Javier Milei

Dazu muss ich jetzt einfach einen kurzen Exkurs machen.
Wenn ich mir beispielsweise Javier Milei anschaue, der neue libertäre Präsident Argentiniens, der es als Einzelperson, als vorher nicht-politischer Ökonom in wenigen Jahren geschafft hat, zum Liebling der Jugend in Argentinien zu avanzieren und mittlerweile einen enormen Kulturwandel in der Gesellschaft trotz der vehementen Armut bereits geschafft hat, dann kann man auch aus diesem Ereignis der aktuellen Weltgeschichte viel lernen für jeden Change Prozess.

Eine vehemente Krise ist ohne Zweifel der beste Boden dafür, dass Change machbar ist.
Allerdings braucht es dazu jemanden, den man glaubwürdig findet, der authentisch ist und ehrlich wirkt. Der den Leuten keinen Unsinn mehr erzählt. Unsinn und Lügen hat man in Argentinien von den Sozialisten zuvor jahrzehntelang gehört.
Milei ist auf bestem Weg, dieses Land wieder zu dem zu machen, was es einmal war, ein wohlhabendes freies Land.
Bevor ich jetzt hier weiter in Pathos ausbreche für jemanden, den ich für außerordentlich halte, kommen wir zurück zu unserem Thema hier.

Wer mehr zu Milei und seinen Reformen wissen will, sollte übrigens nicht die deutsche Presse lesen. Dort hat man seltsamerweise immer schon dem Sozialismus zugejubelt, egal wieviel Armut und Elend dies in den lateinamerikanischen Ländern gebracht hat.
Die libertären Bewegungen werden von den deutschen Leitmedien gerne entweder ignoriert oder schlecht geredet.
Ich empfehle Ihnen stattdessen sich entweder auf der website beim Liberalen Institut in der Schweiz zu informieren oder schauen Sie sich am besten Vorträge von Philipp Bagus an, Ökonomieprofessor an der Universität Madrid. Er kennt Milei und hat auch gerade ein Buch über ihn veröffentlicht „Die Ära Milei“.

Ich gebe zu, ich wünsche mir jemanden wie Milei auch für Deutschland und bin mir ziemlich sicher, ohne vehemente Veränderungen an dem maroden und korrupten aktuellen politischen System wird sich nichts zum Besseren ändern.
Soviel Klartext hab ich bisher vermutlich noch nicht ausgesprochen. Aber da wir hier ja hier gerade von „creating urgency“ sprechen, muss das auch mal so klar gesagt werden.

Fazit

Was definitiv nicht funktioniert: wenn in einer Organisation ein Change nicht vom Top Management initiiert und vorgelebt wird, dann geht das in die Hose.

Wer beispielsweise im mittleren Management etwas initiieren will oder wie so häufig jemand aus dem Personalbereich eine Veränderung bzw einen Kulturwandel initiieren möchte, wird das nur funktionieren, wenn das Top Management hierfür auch neudeutsch „Ownership“ übernimmt.
Das heißt auch, daß der Vorstand oder Geschäftsführer sagt: ja, machen Sie mal, wir stehen dahinter.
Pardon, das ist zu wenig.

Hier braucht es ein klares Commitment und auch im Management selbst ein genauer Blick darauf, was heißt das für uns:

wie wollen wir genau das im Top Management leben.

Und natürlich müssen alle im Unternehmen mit im Changeprozess beteiligt werden. Sowohl das mittlere Management als auch alle Mitarbeiter. Ja, der Fisch stinkt häufig vom Kopf, aber nicht nur von oben, sondern kann auch von der Seite oder von unten stinken.

Es reicht kein Abnicken durch das Top Management.

Es braucht klare Verantwortungsübernahme. Sonst gelingt kein Change. In keinem System.